企业在着手于复杂的绩效改善方案之前，能肯定需求停止多大水平的革新来完成追求的业务成果，事情就会容易一些。普通来说，有三种层面的革新可供选择。就最直观的层面而言，企业能够直接采取行动来取得成果，而无需改动人们的工作方式；如剥离非中心资产，努力于中心业务。就更为复杂的层面而言，员工可能需求调整本人的做法，或采用与本人现有思想方式相符的新做法，以完成新的底线目的。如鼓舞员工寻求减少糜费的新办法，并将更多的新产品推向市场。但假如为了完成更高的绩效目的，企业的独一办法就是全面改动员工的行为方式，企业进步竞争力的独一办法就是彻底改动企业文化，从被动反响到主动出击、从等级清楚到对等分权，或者从闭门自省到关注外界。严厉说来，一个企业的集体文化就是一切团队和个人思想方式共同点的汇合，因而这种转变就意味着要改动成百上千人的想法。而这也就是第三个，也是最复杂的层面：文化革新。
将一切这些严重发现结合应用于进步绩效的方案中后，员工的行为方式完成了惊人的改动。在这种状况下，企业可能会求助于心理学。虽然在解释人们思想和行为方式的成因方面有所打破，但这些见解通常只是零散地应用于企业，并没有取得普遍的效果。将一切这些严重发现结合应用于改善绩效的方案后，员工的行为发作了惊人的改动，这种改动源自于全新的思想方式。
绩效改善方案固然结合应用了一切这些观念，依然可能与未应用这些观念的方案一样紊乱而难以引导。但这些方案更有可能完成商业做法的长期革新，从而持续取得更好的成果。而改动思想方式的不外四个条件：只要当员工认识到革新的意义并愿意革新(至少愿意尝试革新)时，他们才会改动本人的思想方式。四周的体制(如奖励和认可机制)必需与新的行为谐和分歧。员工必需具备停止革新所需的技艺。最后，他们必需看到本人尊崇的人积极示范新的行为。上述各个条件能够独立完成；但合在一同，就能够改动企业成员对工作中能够完成的目的和应该完成的目的的态度，从而改动他们的行为。
改动员工的行动或信心来消弭认知失调要有令人信服的目的。假如人们置信企业的总体目的，就会乐于改动个人行为以效劳于该目的。事实上，假如不这么做，员工就会因认知失调而感到痛苦。但要乐于改动并积极落实，人们必需理解本人的行动对公司开展前景的作用，并置信本人值得为之奉献力气。仅仅通知员工必需改动行为方式是不够的。任何指导严重革新方案的人都必需花时间来构思一个“故事”，即该方案值得推行的理由，并向一切参与革新的人阐明这个故事，以便让他们的奉献对个人而言也具有意义。
鼓励组织成员的要素包括条件作用和积极强化的理论。因而强化体系、报告构造、管理和运营流程以及权衡程序必需与请求人们承受的行为坚持分歧。假如公司推行新行为的目的没有得到强化，员工就不太可能坚持采用这种行为；假如企业敦促管理者破费更多的时间培训初级员工，但培训工作却不记入管理者的绩效记分卡，他们就不太可能为之劳心费力。积极强化“环”具有耐久效应：一经树立，就能够置之不理。但一朝一夕，也会阻碍企业持续进步绩效：最初强化新行为或为之提供条件的体系和流程，不能保证这种行为的耐久性。也就是说，还需求一些革新的支持，这些革新对改动思想方式的其他三个条件起着补充作用。
许多革新方案都会犯同一个错误，即一味鼓励员工改动行为方式，却不教他们如何将普通指示应用于各自的状况。公司可能会催促员工“以客户为中心”，但假如公司过去很少注重客户，员工就不晓得该如何了解这一准绳，或者不晓得怎样的结果才算胜利。在任何组织中，人们都会模拟“其他重要人士”的行为，这些人在他们心目中很有影响力。在同一个企业中，不同部门或层级的人会选择不同的行为典范。因而，要持续改动整个企业的行为，仅仅确保高层人士恪守新的工作方式还不够；每个层级的行为典范都必需说到做到。典范处置各自任务的方式能够不同，但行为所表现的根本价值必需分歧。
企业组织中的行为不只深受行为典范的影响，还深受人们认同的团队的影响。因而，若要产生耐久或深远的影响，个人的典范作用还必需得到四周团队的认可。革新必需对企业每个层级的关键团队都有意义。将上述四个条件分离并付诸理论，以改动思想方式和行为，从而改善绩效。要完成绩效目的，就意味着要改动企业文化，鼓励员工以更低的本钱提供更好的客户效劳。
